Outplacement Arbeitgebersicht: Zwischen guter Absicht und konkretem Mehrwert

Dies ist ein Fachartikel zum Thema Outplacement Arbeitgebersicht. Wenn Sie mehr über unser Unternehmen, unsere Expertise und unsere Vorgehensweise der indi­vi­dua­li­sier­ten Skalierung erfah­ren wollen, besu­chen Sie gerne die entspre­chen­den Seiten.

Was ist Outplacement?

Outplacement beschreibt eine von Unternehmen finan­zierte Dienstleistung zur Unterstützung ausschei­den­der Mitarbeitender bei der beruf­li­chen Neuorientierung.

Seinen Ursprung hat das Konzept in den USA der 1960er-Jahre, wo es vor allem für entlas­sene Führungskräfte im Zuge von Reorganisationen entwi­ckelt wurde. In Deutschland etablierte sich Outplacement ab den 1980er Jahren – zunächst in Konzernen, später auch im Mittelstand.

Typische Zielsetzungen des Outplacements aus Arbeitgebersicht sind:

• Soziale Verantwortung zeigen: Mitarbeitenden Perspektiven bieten und den Trennungsprozess kolle­gial gestal­ten.
• Rechtliche Risiken mini­mie­ren: Kündigungsschutzklagen vermei­den und Abfindungen sinn­voll flan­kie­ren.
• Arbeitgeberimage schüt­zen: Vertrauen intern wie extern erhal­ten.
• Motivation der Verbleibenden sichern: Demotivierende Effekte bei Teams abfe­dern.

Es wird bewiesenermaßen genutzt – aber wirkt es auch?

Zahlreiche Unternehmen – insbe­son­dere im Konzernumfeld – nutzen Outplacement heute routi­ne­mä­ßig. So geben laut einer Panelbefragung des Bundesverbands deut­scher Unternehmensberatungen 90 % der HR-Entscheider an, dass sie den Führungskräften in ihren Unternehmen unbe­fris­tete Outplacementberatungen anbie­ten. Im mitt­le­ren Management liegt die Quote mit etwa 70 % eben­falls hoch, bei Tarifmitarbeitern erfolgt der Einsatz grund­sätz­lich selte­ner (37 %) und dabei über­wie­gend fall­weise.

Die Erwartungen an Outplacement aus Arbeitgebersicht sind hoch:

• Schnelle Wiedereingliederung: Rückführung in den Arbeitsmarkt inner­halb der Beratungszeit
• Konfliktvermeidung: Outplacement als dees­ka­lie­rende Maßnahme in Trennungsgesprächen
• Imagepflege: Ein Zeichen moder­ner, fairer Personalpolitik

Doch die Frage bleibt: In welchem Umfang und mit welcher Wirkung funk­tio­niert Outplacement tatsäch­lich – mess­bar, beleg­bar?

Die empi­ri­sche Datenlage ist über­ra­schend dünn. Eine Untersuchung der Universität Kassel stellt fest, dass zwar hohe Erwartungen formu­liert werden, aber kaum syste­ma­ti­sche Evaluierungen exis­tie­ren, die die Wirkung bele­gen. Viele Erfolgszahlen – wie etwa „95 % Vermittlungsquote“ – stam­men aus Eigenangaben der Anbieter. Diese sind metho­disch selten über­prüf­bar und oft ohne einheit­li­che Bezugsgrößen (z. B. Betreuungsdauer, Definition von Vermittlung).

Erklärungsansätze für aktuelle Schwächen

Vielfalt der Outplacement-Formate

Outplacement ist kein einheit­li­ches Konzept, sondern umfasst verschie­dene Formate, die je nach Unternehmensgröße, Hierarchieebene und Trennungssituation vari­ie­ren:

• Individuelles Outplacement: Maßgeschneiderte Beratung für Führungskräfte, oft mit unbe­fris­te­ter Betreuung.
• Gruppen-Outplacement: Standardisierte Programme für mehrere Mitarbeitende gleich­zei­tig.
• Transfergesellschaften: Externe Einrichtungen, die Mitarbeitende vorüber­ge­hend beschäf­ti­gen und quali­fi­zie­ren.

Diese Vielfalt erschwert eine verläss­li­che Bewertung der Wirkung. Die Erwartungen an eine Transfergesellschaft sind völlig andere als an ein indi­vi­du­el­les Coaching – doch in vielen Diskussionen wird unscharf vom „Outplacement“ gespro­chen, als handle es sich um eine einheit­li­che Leistung.

Später Einsatz im Trennungsprozess

Ein wesent­li­cher Schwachpunkt vieler Outplacement-Prozesse liegt im Timing: Die Maßnahme beginnt meist erst dann, wenn die eigent­li­che Dynamik der Trennung längst abge­schlos­sen ist.

Dabei liegt ein enor­mes unge­nutz­tes Potenzial gerade im früh­zei­ti­gen Einsatz von Outplacement. Denn: Je früher ein Kandidat oder eine Kandidatin profes­sio­nell beglei­tet wird, desto klarer lassen sich Perspektiven, Wünsche und Handlungsspielräume iden­ti­fi­zie­ren.

Für das Unternehmen bedeu­tet das: Es kann indi­vi­du­el­lere, pass­ge­nauere Angebote machen – sei es hinsicht­lich Vertragsauflösung, Übergangslösungen oder Unterstützungsmaßnahmen. Die Wahrscheinlichkeit für einver­nehm­li­che, konflikt­arme Trennungen steigt signi­fi­kant.

Statt Outplacement als „Goodie zum Schluss“ zu begrei­fen, könnte es in diesem Sinne eine Form akti­ver Interessenklärung werden – im besten Fall ein Instrument für gemein­same Lösungen statt Eskalationen.

Was heißt „Erfolg“ überhaupt? – Die Schwierigkeit der Wirkungsmessung

Ein weite­rer Grund dafür, dass der tatsäch­li­che Nutzen von Outplacement kaum valide belegt ist, liegt in der komple­xen Messbarkeit. Zwar werden in der Kommunikation vieler Anbieter Erfolgsquoten von 80–95 % genannt, doch die Aussagekraft dieser Zahlen ist aufgrund fehlen­der einheit­li­cher Kriteriendefinitionen oft begrenzt.

Hinzu kommt: Der Beratungserfolg hängt auch stark vom Engagement der betreu­ten Person ab. Wenn ein Kandidat oder eine Kandidatin Beratung ablehnt oder keine realis­ti­schen Vorstellungen entwi­ckelt, sind Grenzen gesetzt – unab­hän­gig von der Qualität des Outplacement-Angebots.

Und schließ­lich stellt sich die Frage: Ist es wirk­lich ein Misserfolg, wenn eine Vermittlung länger dauert, aber dafür ein besser passen­der, erfül­len­der Job gefun­den wird – der viel­leicht nicht sofort das glei­che Gehalt bietet, aber mehr Sinn, bessere Vereinbarkeit oder neue Perspektiven?

Die Rahmenbedingungen verändern sich – Digitalisierung erfordert neue Ansätze

Lange Zeit war ein zentra­ler Bestandteil vieler Outplacement-Angebote die Bereitstellung von festen Arbeitsplätzen in city­na­hen Beratungszentren. Diese Strukturen soll­ten Verbindlichkeit schaf­fen, Alltag simu­lie­ren und die Neuorientierung in ein profes­sio­nel­les Umfeld einbet­ten.

Doch mit der Verbreitung von Homeoffice, mobi­len Arbeitsmodellen und digi­ta­len Tools ist dieses Setting für viele Kandidat:innen über­holt. Die Notwendigkeit, „ins Büro“ zu kommen, steht heute oft im Widerspruch zu ihrer realen Arbeitswelt – gerade bei digi­tal­af­fi­nen Fach- und Führungskräften.

Hinzu kommt: Auch die Bewerbungswege haben sich stark verän­dert. Digitale Plattformen, algo­rith­mi­sche Auswahlverfahren und Social Recruiting domi­nie­ren den Zugang zu neuen Jobs. Viele klas­si­sche Beratungsmethoden – etwa forma­li­sierte Unterlagenbearbeitung oder lang­wie­rige Präsenz-Workshops – grei­fen an dieser Stelle zu kurz.

Es ist zentral, die Bewerber nicht nur auf diese neuen Bewerbungswege vorzu­be­rei­ten sondern selber diese Instrumente für einen opti­ma­len Prozess zu nutzen.

Handlungsempfehlungen aus Arbeitgebersicht

Angesichts der unter­schied­li­chen Formate und Rahmenbedingungen von Outplacement aus Arbeitgebersicht konzen­trie­ren wir uns im Folgenden auf das Individual-Outplacement – also jene Form der Einzelberatung, die vor allem bei Fach- und Führungskräften einge­setzt wird. Hier liegen viele unaus­ge­schöpfte Potenziale, aber auch typi­sche Schwachstellen im Vorgehen vieler Unternehmen. Denn eines ist klar: „One size fits all“ funk­tio­niert hier nicht.

Qualitätssicherung einfordern wie bei jedem professionellen Anbieter

Um die Qualität und Wirksamkeit dieser Maßnahmen tatsäch­lich sicher­zu­stel­len, soll­ten Unternehmen Outplacement mit dersel­ben Professionalität beschaf­fen und steu­ern, wie sie es bei ande­ren wich­ti­gen Dienstleistungen tun.

In vielen Fällen wird hinge­gen seit vielen Jahren mit den glei­chen, bekann­ten Anbietern zusam­men­ge­ar­bei­tet. Bei Auswahl und Zusammenarbeit sollte gelten, was für andere Leistungen längst Standard ist:

• Verfügt der Anbieter über ein syste­ma­ti­sches Qualitätsmanagement?
• Gibt es doku­men­tierte Kundenzufriedenheitsmessungen?
• Werden Datenschutz, IT-Sicherheit und DSGVO-Konformität aktiv gema­nagt?

Nicht das Label zählt – sondern die handelnde Person

Wie bei jeder bera­ten­den Dienstleistung gilt auch im Outplacement: Es kommt auf die Person an, nicht nur auf den Namen des Unternehmens. Die besten Strukturen, Prozesse und Marken nützen wenig, wenn der/die Coach:in nicht die passende Erfahrung, Haltung oder Methodenkompetenz mitbringt.

Deshalb soll­ten Unternehmen bei der Auswahl expli­zit hinter­fra­gen:

• Wer genau führt die Beratung durch?
• Wie ist die Seniorität und Branchenerfahrung?

Outplacement ist People Business – das sollte bei der Auswahl und der Zusammenarbeit immer im Vordergrund stehen.

Digitalität als integralen Bestandteil denken – nicht als Add-on

Viele Anbieter werben inzwi­schen damit, dass Bewerber:innen fit gemacht werden, für Bewerbungen auf Social Media und ande­ren „digi­ta­len Tools“. Doch die entschei­dende Frage ist, wie konse­quent digi­tale Denkweise und Systeme in den Beratungsansatz einge­bet­tet sind.

Digitalisierung sollte nicht nur als Servicekanal verstan­den werden, sondern als struk­tu­rel­ler Bestandteil einer zukunfts­fä­hi­gen Beratungsarchitektur.

Ein neuer Ansatz  – Wagener & Wagener

Die bishe­ri­gen Überlegungen machen deut­lich: Outplacement wird in den meis­ten Unternehmen genutzt – in vielen Fällen jedoch nur als nach­ge­la­gerte Maßnahme im Trennungsmanagement, ohne Nachverfolgung und  ohne Anpassung an die aktu­el­len digi­ta­len Veränderungen.

Genau an diesen Punkten setzt der Ansatz von Wagener & Wagener an: Als lang­jäh­ri­ger Geschäftsführer in Konzernstrukturen und erfah­rene Personalleiterin eines schnell wach­sen­den DAX-Unternehmens kennen wir die struk­tu­rel­len, kommu­ni­ka­ti­ven und kultu­rel­len Anforderungen an einen verant­wor­tungs­vol­len Trennungsprozess aus erster Hand.

Unser selbst entwi­ckel­ter Beratungsansatz der indi­vi­dua­li­sier­ten Skalierung nutzt modernste digi­tale Ansätze und künst­li­che Intelligenz, um ein breite Basis von Unternehmen ziel­ge­rich­tet und indi­vi­du­ell anzu­spre­chen. Ergänzt wird der Beratungsansatz durch ein intern entwi­ckel­tes Qualitätssicherungssystem, das sich an der ISO 9001 orien­tiert.

Vereinbaren Sie gerne ein unver­bind­li­ches Kennenlerngespräch
✉️ Oder schrei­ben Sie uns direkt: info@wagener-wagener.com

Lesen und kommen­tie­ren Sie diesen Beitrag bei LinkedIn.